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    1. 麦肯锡精英的7个工作习惯,第一点人人都不具备!

      说到聪明人,大多都有一套方法论。而拥有世界前100强公司70%客户的麦肯锡,除了被称赞的专业咨询服务外,经历几十年传播的方法论也一直被疯狂模仿和学习。看似简单朴素的方法,却招招儿都是绝技。

      这是通用的解决问题框架,即便我们遇到陌生环境里的新问题,也可以使用它来开展工作。但?#24378;?#26550;本身并不能让你真正有效地解决一个问题。

      比如你知道演讲要根据坡道、发现、甜点这种结构来设计内容,但你并不一定能真的设计好一个演讲的结构;再比如你知道 MVC 模式可以很好的分离数据和呈现,可你在开发中用不用得好也很难说。

      要想能够运用某个框架快速解决问题,还需要打通一个关节:通过练习,掌握高效使用框架的技能和习惯。

      保持“从零开始”

      麦肯锡解决问题流程的第一步,就是“从零开始?#20445;?#25214;到真正的问题。因为往往委托人交给我们的问题,并不是真正的问题。比如有人找你咨询“为什么部门员工没有干劲??#34180;?#24456;可能问题并不是“员工没有干劲?#20445;?#32780;是经理不能很好的和下属沟通,不能有效激励下属。所以我们必须要跳出问题的表象,避免直接?#20174;?#24335;的处理模式,多考虑一下问题究竟是什么。

      保持从原点出发的思考方法非常重要。因为如果搞错了真正的问题,那么一切努力都将是徒劳的。温伯格的《你的灯亮着吗》对这点也有精到的描述。

      在“下雨”之前准备“伞”

      这就是我们的成语“未雨绸缪”所提倡的习惯。但是这本书把它具体化、方法化了,我们更容易知道怎么做。看?#32874;?#38754;这张图就清楚了:

      “空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实?#34180;?#22914;果“天空中全都是乌云,那么很快就会下雨?#34180;?/p>

      “雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释?#34180;?#20063;就是说,根据事实会得出何种结论。随时可能下雨的状况,得出如果被淋湿会影响心情的解释。

      “伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实?#20160;?#21462;的行动,也就是“解决办法?#34180;?#21482;要带伞出门就不会被与淋湿。

      保持PMA

      所谓 PMA(Positive Mental Attitude) ,指的就是时刻“保持积极向上的工作态?#21462;薄?#21482;为成功找方法,不为失败找理由,将全部精力都集中在完成工作上。这个习惯开始的举例比较容易引起员工的反感。不过残酷的是,它是对的。

      2011 年 08 月 29 日,马云发内部?#22987;?#26102;说的话,也是一样的逻辑:刚来公司不到一年的人,千万别给我写战略报告,千万别瞎提阿里发展大计……谁提,谁离开!但你成了三年阿里人后,你讲的话我一定洗耳恭听。我们?#19981;?#23567;建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。

      摸清上司的类型

      我经常会收到类似“怎么和领?#20960;?#22909;关系?#34180;ⅰ?#35201;不要拍马屁??#34180;ⅰ?#20026;什么能力不如我只会和领?#20960;?#20851;系的同事,?#26377;?#21364;比我多?”这种问题。这个习惯可以解答这类问题。深受上司喜爱的?#32943;?#37117;有一个共同点,那就是具有摸清上司类型的能力。工作能力差的人,不管跟随怎样的上司都是“以我为主?#34180;?#32467;果,他和上司之间的配合就会很不搭调,工作难以取得进展。

      在现实工作中,我们应该从中立的视角观察上司属于什么类型,然后做出相应的配合。这样的话你的工作肯定会变得非常顺利。从两个维度区分上司类型:性格和任务管理方式。在工作中,如果我们知道自己的类型,摸清上司的类型,就可以一边发挥自己的长处,一边配合上司的类?#24466;?#34892;工作。

      项目经理要自如地切换四种领导风格:

      ?#20064;?#21518;的第一件事是当老虎——识别挑战;?#20064;?#21518;的第二件事是当孔雀——识别情绪;下午的第一件事是,找猫头鹰谈话,了解进度;下午的第二件事是,走走转转,关心考拉,要四种类型随意切换,不能“一条道走到黑?#34180;?/span>

      用“只占用您一?#31181;?#21487;以吗”

      有一次,我的一个同事找我说:“老大,你有时间吗?我想和你聊聊。”我说有啊,于是我们到会议时,他告诉我他要离职。我好尴尬,没有任何准备。还有一次,我想找另一个部门的同事讨论一个架构设计问题,我走到他工位前说:“XX,你下午有时间吗?”他猛一抬头,眼露警惕,生硬地问:“什么事?”

      这是两个很不好的开头哦。如果你能把问题是什么、需要多少时间表达清楚,别人就比较容?#30528;?#21512;你。比如我那个要辞职的同事如果说,“老大,占用你10?#31181;?#30340;时间,和你聊聊辞职的?#34385;欏薄?#25105;就可以知道他要跟我说什么,可以安排时间来好好的聊。比如我找别的部门同事讨论架构问题,用“XX,有个CMS架构的问题,想占用你10?#31181;?#26102;间讨论一下,可以吗?”这句话来开始,他就没那么大?#20174;?#20102;。

      确认“委托人”的意图

      你的经理告诉你:?#23433;?#21697;提了个需求,你看一下。”你接受了这个任务,?#20063;?#21697;经理讨论了一下,然后就?#24230;?#24037;作,吭哧吭哧开始修改代码……搞了三天之后,经理来问你:“周一说的版本,今天该发布了,搞得怎么样了?”你一脸懵逼:“啊?!你不是让我看新需求吗?我正在实现产品提的需求,那个版本还没来及弄呢。”

      经理一脸黑线,立马吧啦吧啦数落起你来。是不是觉得你很冤枉!明明是你让我看新需求的哇!然而,其?#30340;?#19968;点也不冤枉。因为你没搞清楚领导的意图,也没有和领导确认目标。

      诱导对方自己?#39029;?#20849;同点

      像刚进大学、刚入职场、刚进新公司、刚加入某个群这些场景,都可能会让你做自我介绍。你的介绍可能是这样子:“大家好,我?#21069;?#23064;子,请大家多多关照。”请问,这样的介绍有没有用?没用啊。因为这个介绍里除了名字,没别的信息,别人无法找到和你的共同点。

      如果?#26576;?#36825;样:“大家好,我?#21069;?#23064;子。?#20197;?#26477;州西湖边,毕业于浙江大学,?#19981;?#35835;小说,李碧华的《青蛇》是我最?#19981;?#30340;。?#19968;瓜不?#24029;剧变?#24120;?#36824;?#19981;?#29788;伽,还?#19981;?#33258;己做糕点,也?#19981;?#29609;《王者荣耀?#32602;?#24076;望和大家多多交流。”

      是不是好多了?新的版本里,透露了个人的家乡、?#24863;!?#20852;趣爱好,构建了彼此连接的着陆点。这样?#19981;?#29788;伽的就可以找你聊瑜伽,?#19981;?#29609;《王者荣耀》的可以和你讨论装备……

      当你和别人因为某个共同点连接起来,接下来的交往就会比较自然顺畅。


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